06.09.11   10:47

Erfahrungsberichte aus Projekten

Aufbau eines virtuellen Beraternetzwerkes mit Kernkompetenz

Ernst Hermannsdorfer von der CoreNet-Consult GbR

1.  Was “Networking” für uns bedeutet .

 Networking als Organisationsform zieht sich durch viele Unternehmen, aller Art und Größe. Viele Aufgaben können nur noch in der Vernetzung von Unternehmen gelöst werden. Networking bedeutet für uns die wirtschaftliche Gestaltung eines zukunftsorientierten Unternehmensmodells. Die dynamische Konfigurationsfähigkeit des stärksten Hebels im Unternehmen, die Mitarbeiter – in unserem Fall die Partner -, optimal ausgerichtet auf Kunden und Markt, ist ein zentrales Merkmal  in unserer Netzwerkorganisation.

 Dabei handelt es sich um zwei Systeme, das Netzwerk als Kooperation und die einzelnen Partner mit ihren Kernkompetenzen und Potentialen.  Das Netzwerk erlaubt es letzteren, sich auf ihre Kernkompetenz zu konzentrieren, fehlende Ressourcen zu ergänzen oder sich zur Entwicklung neuer Dienstleistungen zusammenschließen. Dadurch haben wir Zugang zu größeren Kunden und Aufträgen.

 Seit über 10 Jahren arbeiten wir in Großprojekten mit, die ausschließlich in Kooperationsform z.T. mit mehreren hundert Partnern abgewickelt werden. Dort erleben wir Networking live und - viel wichtiger – haben dabei die Aufgabe, effektives und effizientes Kooperationsmanagement mitzugestalten. Im ständigen Abgleich mit den Erfahrungen aus der Beratungspraxis wird unser Netzwerk als eigenständiges, zukunftsorientiertes Managementsystem weiterentwickelt.

 2. Wie unser Business Netzwerk funktioniert und wie wir es pflegen.

Unser Konzept orientiert sich an einer „virtuellen  Organisation“, die sich besonders bei wissensbasierten Unternehmen anbietet. Unser virtuelles Unternehmen wird konsequent nach adäquaten betriebswirtschaftlichen Prinzipien entwickelt und gesteuert wie ein reales Unternehmen. Die zweiseitige Orientierung in Richtung Kooperation und Partnerunternehmen bedingt eine konsequente Ausrichtung in einer fraktalen Struktur: Kompetenzhierarchien ersetzen Führungshierarchien. Dies ermöglicht es uns, sich immer wieder neu zu konfigurieren, entweder über neue Partner oder in Eigenregie in unseren Competence-Teams. Mit diesen Teams stellen wir das Wissen und Methoden im Netzwerk dort bereit, wo es notwendig ist: zur Umsetzung des Kundenbedarfs in unseren Geschäftsfeldern, zur Stärkung unserer Erfolgsfaktoren, zur Optimierung unserer Geschäftsprozesse, Aufbau neuer Produkte oder für unsere Aufträge. Für die dazu notwendige Integrationsarbeit stehen uns bewährte Managementmethoden, Telefonkonferenzen und eine Kooperationsplattform (SharePoint) zur Verfügung.

 Neben der wirtschaftlichen Bedeutung hat das Networking natürlich auch eine sozialen Komponente – interessante und kompetente Partner tauschen viel leichter ihr Wissen aus. Networking heißt aber auch, ständig die win-win-Situation zu überprüfen: Ist das Geben und Nehmen ausgeglichen, verfolgen wir die gemeinsam festgelegten Ziele, können wir unsere Kompetenzen optimal nutzen? Soll unsere Partnerschaft ergänzt werden, um Geschäftsfelder auszubauen oder neue, zukunftsorientierte Dienstleistungen zu entwickeln? Aktuelle Probleme werden sofort in Telefonkonferenzen angegangen, dazu zudem gibt es regelmäßige Termine in Partnerversammlungen. 

 3. Wie wir unser eigenes Business Netzwerk nutzen.

Alle Partner haben das Ziel, Kompetenz und Potentiale im Netzwerk zu nutzen. Regelmäßig überprüfen wir unsere Auftragssituation. Zusätzliche Aktivitäten zur Stärkung unserer Marke „CoreNet“ werden regelmäßig eingeplant. Innerhalb unserer Kundenaufträge haben wir immer wieder Situationen, die es uns ermöglichen, auf unsere Ressourcen zurückzugreifen und zusätzlich Mitarbeiter ins Geschäft zu bringen.

4. Nutzen von anderen  virtuellen Netzwerken, wie Facebook & Co.

CoreNet als Kooperationsgesellschaft nutzt diese Netzwerke weniger. Wir nutzen sehr stark die Möglichkeiten, die uns der Münchner UnternehmerKreis mit seinem Kooperationsportal zur Anbahnung neuer Kontakte bietet. Zusätzlich nutzen wir die Gelegenheit auf den Roundtables sowie den IT-Kooperationstagen zum Aufbau von Beziehungen. Einige unserer Partner sind aktiv in den sozialen Netzwerken wie XING oder Linkedin und nutzen diese als Informationsquelle vor Terminen.

5. Wie wir das Networking / Beziehungsmanagement unter den Partnern organisieren und fördern.

Für die verschiedenen Netzwerkaufgaben werden Competence-Teams organisiert, in dem die Kompetenzen zusammengefasst werden, welche Aufgaben am besten lösen können. Dadurch lernen sich die Partner kennen, können gegenseitig Arbeitsstil und Arbeitsqualität für eine zukünftige Auftragsarbeit sehr gut einschätzen. Aktuelle Probleme werden rasch in Telefonkonferenzen angegangen, zudem gibt es regelmäßige Termine in Partnerversammlungen. Ebenfalls gibt es die informellen Kontakte, welche sich aufgrund der Zusammenarbeit und der „gleichen Wellenlänge“ automatisch ergeben. 

6. Was wir anderen Führungskräften und Unternehmern in Sachen Business Networking mit auf den Weg geben.

Arbeiten Sie nur mit exzellenten Partnern zusammen, vermeiden Sie Mittelmäßigkeit. Networking erfordert professionelles Management, Best-in-class-Partner fordern ein Best-in-class Unternehmen, auch wenn es virtuell organisiert ist.

Wir überprüfen bei der Partnerauswahl die Qualität des Partners, den strategischen Fit, d. h. die Übereinstimmung der strategischen Zielsetzung, und den kulturellen Fit, ob die soziale und zwischenmenschliche Komponente passt. Am besten jedoch hat sich die Bewährung in der Zusammenarbeit im Netzwerk oder in gemeinsamen Projekten herausgestellt. Der Aufwand für ein gutes Kooperationsmanagement ist nicht zu unterschätzen.

Wir sind offen für weitere Partner. Interessenten wenden sich an Ernst Hermannsdorfer

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„Wichtige fachliche Informationen und neue Kontakte – wie bei jedem Roundtable.“
Georg Schranner, Managing Director, VIWIS GmbH, MUK-Initiator

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